在一个论坛上看到一个工作了15年的前辈写的东西，觉得蛮好的，转-
 
 
网上随便走走偶然找到这个网站，想想自己工作时间加起来也有15年了，有个冲动想讲讲自己的经历？不知道有没有人听？

先说明，我自己是失败的。
我是差一天就到70年出生的，算是60后的最后的末班车吧。成长环境中规中矩，可能是现在这个论坛中朋友没有经历过的，杭州人，基本个人家庭出身就是这样。
我毕业的学校还算不错，记得那个时候还没有什么211之说，后来我毕业之后才有了211，我也是稀里糊涂的成了211大学毕业生了。
那个时候进银行很容易，尤其是所谓名牌大学毕业的科班生，我当初是毕业之后就进了南方某发达经济城市的五大银行之一的省行科技处，是最早赶上那一批还能接触到卡片帐的人。总的来说，当时IT的地位还是不错的，因为万事草创，什么系统都没有，不但缺乏的是软件和硬件，更缺乏的是人才，我记得我刚一入行不到一年，当时行里就组织去加拿大培训主机，但是不止我们一家行，很多行都有这个计划，只是我们最先成行的，出差5个多月，在多伦多，后来我们的同事去的都是美国，只有我那一批去的是加拿大。想想真是机会难得啊，最早的很多东西都是从外国人哪里学来的。虽然有培训，但是当时受到语言的限制，感觉新概念和新名词真多，很多东西会操作但是不知道是怎么回事，很多概念也是稀里糊涂的，还好有了问题就是去问IBM，其实当初IBM那边做支持的人也有好多人不是很了解，加上我们提出的问题稀奇古怪的，我们自己也不懂啊。可以说IBM后来进德派克的那批人和我们是一起成长起来的，没有我们，就没有他们。
IBM的东西就是贵，当时的4700仿真终端一大堆，3270的东西也有，要不是国内已近已经有国光等一批终端厂商，还不知道被IBM黑去多少钱。贵归贵，但是说实话，东西还是不错的。尤其是我们这些土包子看到专业的IBM服务和管理规范，更是好奇和新鲜，当时是羡慕不已。
回来之后，我们就忙着和IBM一起安装设备等一大批的硬件的活，所以我先被借调到设备可供做了半年，当时因为省行有设备采购权，真是一个肥啊，不论是主机相关的，还包括其他的软件、配套设施，例如UPS,机房建设等都是我们这些人搞起来的，当然当时的供应商是百般的讨好我们，过年很多东西，平时吃饭更是不说了，原因就我们影响设备采购订单。
虽然有培训，我觉得最主要的成长还需要其他几个条件：
1）项目历练的机会
2）上手操作和个人悟性
缺一不可。
当时银行的IT部门还叫做科技处，我从设备可回来才继续做软件和一些维护的事情，当时不累，因为我觉得自己应该多做点事，当时年轻，凡是有加班的事情，我自己都从来不推辞，一些软件的活儿也自己揽下来做。中间遇到问题还可以有IBM的人可以问。学到了很多东西，但是自己当时没有概念，比较缺乏规划，从系统管理到软件开发什么都有，知识点非常的杂乱。一直没有什么突破
后来一个偶然机会，总行开发综合业务系统，借调了一批分行的人，碰巧我也借调到了深圳，一呆就是一年多，要不是的当时要回家结婚，可能还会继续工作下去，现在想起来真的不后悔，因为有机会参加银行核心业务系统的开发是多么珍贵的机会，学到了很多东西。唯一遗憾的是当时钱不多。所以每每看到IBM或者其他的外企的人传说中的高工资，心理有点不平衡。
后来的事情大家应该都知道，我们赶上了数据大集中，原来集中在省行的很多机器都搬到了上海被北京两地，我们省行的很多技术人员要么被上调到总行，要么就需要从开发转为维护，例如我的一些同事不得不转到了终端科、网络科，工作是轻松了，但没有了开发任务，一时间都无所事事了。这个时候行里兴起了移民潮，一部分人选择了移民加拿大，技术移民，几乎你想移民就一定成功，基本上没有什么障碍。不仅仅是我们这些小兵有选择移民的，就是不少行里的领导也选择了移民，当时都不是什么大领导。
上调总行的技术人员毕竟少的很，大部分人除了移民还是想着其他的出路，基本上去第三方公司或者其他新新兴银行的比较多。这一时期，我的一些同事选择了去外企，还有人选择了去关系好的第三方公司，我当时倒是有机会去同城的商业银行做一个提升一级，可是思前想后还是觉得自己是大行出身，多少有点不屑小行的那种技术实力差的环境。最终我选择也去IBM，当时谈下来的待遇应该说在当时还是不错的。行里因为剩下的技术人员不是太多，新招的人暂时还不能挑大梁，行里多次挽留，我还是去了IBM.
像IBM这样的公司呢，说实话，我个人觉得，在外企中应该算是半个国企了，可能有的人不赞同，例如我们的这个部门，差不多一小半都是我这样从甲方客户那边来的，受到过很好的培训和历练的机会，论经验没有问题，就是做事情的方式和外企差别很大，还好当时我们leader也是从行里出来的，比我们早几年，多少还算理解我们的想法。那几年IBM在各行，尤其是建行实施了很多大项目，也是我们很忙碌的几年，我这个人就是这样，过惯了忙碌的生活，不忙碌反而感到空虚。
其实在IBM这样的公司如果要做技术路线，虽然和宣传的那样同样和管理路线可以获得很好的技术发展，但是我这个人天生有求变的心理，在我工作满10年的时候，还是离开了b8的职位（很惨啊，10年才B8)，IBM本身多是做项目咨询和项目本身的管理工作，而很少深入的做具体的开发工作，加上项目本身实施周期的紧张，一般都是难以很深入的了解其中的细节，这里我说的细节可能比一般的细节要深一些，没有一定的熟悉程度，很难有创新和独立思考的空间的。再说我也不愿意让自己永远局限在一定的业务范围内，或者说限制在一定的技术范围之内。
主机的前途其实不言自明，从他诞生那天起就重来没有缺少过竞争者，甚至在90年代造成了重大的威胁，但是老而弥坚，经过事实考验过的东西的生命力不是随便的窥探者可以拿走的，何况主机本身也在努力的发展和创新，承认步骤满了一点，但是毕竟再跟随潮流，主机的生命力和前途是一路光明的，除非出现重大战略失误，大船不好掉头的困难是客户的，大船的稳定性和安全性是旁人无可比拟的。
但是业务却不同，业务的发展和创新是不受到技术平台限制的，我当时自己的感觉是不要把自己束缚在具体一种或者两种业务上，这样虽然轻车熟路，毕竟视野有限，做general management或者更深层次的工作，需要视野的宽旷，这并不代表着我们排斥专业化深耕，我的理解是深耕是基础，深耕之后还要扩大视野。
 
回头技术说我的工作，离开IBM我加入了另外一家咨询公司，估计很多人也是清楚的，这家公司所从事的业务是我以前接触的比较少的，以产品为主的一家公司，除了主机平台的产品，还有大量的开放平台的产品和解决方案，对于一个已经超过30岁的人来说，一个有家有口的人，很多东西重新学起的确是很困难的事情，不仅仅是平时琐事多，还有重要的是发现自己难以像过去那样集中精力长时间的在一个方向上学习了。所以我建议那些还在起步阶段的同学们学习一定要趁早。
抛开单一技术方向，抛开单一业务，重新审视自己和自己从事工作，乃至行业的发展，其实发现的一个全新的天地，从观念到做法都有很大的改变的，我做过很多对私业务，后来有机会做对公的批发业务和技术解决方案，从客户的角度来理解问题，常常发现的不仅仅是启发自己的ieda,而且很多时候可能就是商机。我服务的A公司的技术解决方案部门和产品部门加起来不过10个人，但是每年从我们完成的case到盈利，再到客户评价我们都是公司最好的，我想爱思考应该是对我们有了很大的帮助。
其实中国金融服务已经进入了一个综合的、产品化的、具有前瞻性推介的时代，而不是仅仅的作坊式开发，项目养产品了。
接下来说一点个人对公司的评价与期望...
首先从甲方说起，然后依次是乙方、外企、外包公司
很多人认为甲方都是强势的，甲方都是很舒服的，其实只有你自己做过甲方之后才了解甲方也不是那么容易的。首先甲方面临的压力来自业务部门的需求，业务部门本身是不熟悉技术平台的限制的，很容易造成两个误区，一个是认为IT解决方案是万能的，什么都可以解决，完全不了解产品和方案乃至选择的技术平台是有框架限制的。另外一个误区就是认为IT部门没有价值，自己一个需求或者几个小的地方没能实现就失去信息。这都是不对，再说甲方只会用业务的语言来描述自己的需求，而不理解更不会使用技术语言来描述自己需求，所以我们看到了很多技术部门和业务部门关于需求太多的纠结，乃至冲突，因为大家的理解是不一样的，所以在中国做项目管理，尤其是需要一个既懂一点技术，也懂得一些业务的人来做项目经理，不能选择IBM那种纯粹的管理人员来管理项目，最终很容易造成项目的失控。业务部门也很容易失去信息。
所以这个过程中，我们一定要拉更多人的stakeholder加入到我们需求讨论中，不要遗失任何一方，要选择对方可以有决定权的人，需求一旦形成，在范围、规格、数量、时间等各个封面都确认下来，多方会签，防止造成反复。IBM在这方面做得不错，但是依然缺少复合型项目经理。对客户方的项目经理可能在两种语言之间做得比较好一点，但是对项目本身的管理技术又偏弱。
 
另外从甲方角度来说，也可以分为是强势甲方和弱势甲方，例如甲方本身自己也是处于学习阶段，很多东西不能确认自己就进更要什么，这也就是我们常看到的那种自己认为是很讨厌的甲方客户--“自己不懂，却只会挑毛病”，其实这时的甲方已经是弱势甲方了，需要你的辅导和培训，当然要朝着自己有利项目实施的角度来做，用自己的观点了影响和同化对方。强势甲方就不说，例如招行这样的零售业务超强的客户，不要和他们争论业务问题，而是试图了解对方的真实意图和考虑后再做解释。这时一定要派出的是BA而不是项目经理。
我很幸运自己做过甲方，也知道甲方的思维，其实有经验的项目经理对付国内的客户还是游刃有余的，甚至比管理乙方都要轻松。管理是大学问，管理起来的不仅仅是自己作为乙方的资源，还包括甲方和你的老板，以及项目所涉及的所有人。其实你很快可以发现不成熟的甲方比成熟的甲方更容易对付。
乙方可能包括的范围很大，有的人甚至是同时扮演两种角色的。单纯的从乙方vendor的角度来说，首先要做好的是如何保护自己，如何撇清自己的责任，可能大家有点迷惑，似乎我们自己责任感不强，其实不然，这是乙方本身的弱势的地位决定的。乙方一般的步骤我建议还是先和甲方完成产品或解决方案后先进行商务完成，完成后再进驻或者投入技术和实施资源。中国的甲方客户很会利用自己的强势地位，所以我不能说一定按照我们想那种理想的方法来做，而是应该适当控制自己投入的资源。如果你是中国内公司可以理解，如果是外企，恐怕就是你想投入那么多，你的洋老板也不会答应。这样的故事太多了。
乙方也有那种依仗产品独一无二或者超强的客户关系而嚣张的比甲方还甲方的，那么用一个鹦鹉坐飞机的故事来解释这些道理最简单了，如果你没有真正的王牌最好不要玩，最后吃亏的一定是你自己，这点在部分外企中尤为明显，自以为自己是大公司，自己以为自己的产品好，以为自己可以照抄国外的经验，最后的结果可能不仅仅是一两个项目的失败，而是整个公司策略在中国实施的失败。他们从管理者到内心思想上都不愿意或者拒绝做本地化。这点几乎所有的公司都要向IBM学习。他们拥有作为乙方的全部权力和优势，还有超强的undertable的王牌，最重要的是他们按照中国市场的规则出牌，本地化做得不错。
实力雄厚又知道厚敛锋芒，确实不是一般人能够做到的。
倒是一些貌似清高、待字闺中的公司常常玩性格。最后结果可想而知，我信用卡方面的业务知识了解实在有限，但是也知道一个本来可以早就一统江湖的人，最后落得靠国外嗟来之食才能养活自己的地步。核心业务系统的故事同样多，Fi公司可以成为所有反面教材的经典案例，这个就不说了。
IT这个行业其实可以借鉴很多其他行业发展的规律和经验的，同样也是千军易得，一将难求。我们不缺乏天才的技术人才，也不缺经验丰富的业务分析BA或者产品专家，我们只缺少一个复合型人才来纵观全局，指引方向。
其实国内的乙方和甲方同时都在成长，但是成长的速度是不一样的。或许我们本身沧海一粟，微不足道，但是也是行业推动的一滴水，不要不自信自己的作用。我们是顺着前人留下的脚印前进，但是方向错了，我们不得不自己开路。作为其中的一分子，合理的选择自己的职业方向和发展方向，包括我自己，太需要人给予指点了。无论你是在甲方还是在乙方。
甲方和乙方大概都说了，其实身在哪里有得时候都无所谓，口碑很重要，你做错了哪里都没有市场，甚至造成整个群体名声的堕落。例如我的公司招人的时候因为曾经的不愉快，大头子就说凡是国内总行出身的技术和业务，我们都需要谨慎选择，够清楚了。不要不珍惜你的口碑和事业声誉，我老板是美籍华人，一句挂在嘴边的话是好技术、好业务的人我们并不是很缺，真正缺的是同时拥有好品质、有责任心的人。
下面讲一点外包公司的事情...
漏了一个重要角色-猎头，在说外包公司之前先补上。

其实中国真正的猎头公司，我说的是规范、认真负责的猎头公司绝对不超过10个，其他的猎头公司，所谓的猎头，不过是个称号，他们服务和专业水准还对不起猎头二字。很多猎头可能真正做得就是电话骚扰对方，大家别不爱听，我说的是真的，他们无非是把你卖一个好价钱，自己冲业绩而已。如果你真是一个稀缺人才，你应该收到的如下猎头公司的邀请：
1）manpower
2)Deloitte
3）hunson
4)talentable
5)kavaraner
6)anmex
7)tonykeith
8)robert walter

现在DTT和hundson已经烂了，很多都是打着他们旗号做所谓的猎头生意，那些CC们的水平本身就不过关，英文讲的也不好。那些不入流的骗子公司就不说了，张嘴一讲话就听出来了。我建议是大家如果想入围猎头的法眼，那么一定要首先有一个敲门砖：名企+名校，或者是名企+一般学校，反之如果你没有在知名公司工作过，他们是甚少理你的，如果说这个世界上谁最势利眼，除了卖珠宝的销售小姐，剩下的就是猎头顾问了。
现在还处于经济危机之间，需求大大的被折扣了，虽然平时需求量最大的是应用型人才，但是在经济危机期间，也同样是萎缩的厉害。大多数的猎头公司喜欢做的case一般真的不是我们这些应用型人才，而是管理人才和复合型人才。一句话说，现在猎头行业我个人的感觉如果不是以上几家公司的，多半要打折扣，用鱼龙混杂来形容现在的市场一点也不错，还是要自己睁大眼睛自己鉴别一下。
最后说点关于外包公司的事情，很多事情在国内都倒挂了，国内的外包公司似乎就是大家眼中的福利待遇差、工作辛苦、不受人尊敬的代名词，其实在国外完全不是这样，这种现象似乎仅仅在亚洲地区有，而且以东南亚和东亚尤为强烈。其实在国外外包公司是很受人尊敬的公司，出了不少巨头之外，而且作为外包公司的人，不仅仅可能拿的钱多一些，有些岗位还很受到客户尊敬，当然钱也不少。
究其原因，是东南亚的某些公司和国内的某些外公司太心急了，拿应该10年做得事情3年就企图做好，不注意修养和积累，弄得人声鼎沸，流动率超强的。造成了整个行业的形象下降。
其实国内有些外包公司也是有潜质的，而且还做得不错，这里谁好谁坏我都不说，防止有人说我有托儿之嫌，看了一些老帖，大家都很敏感的。我只讲自己的观点，错了请大家纠正。
因为外企，尤其是好的外企，拥有核心技术和知识的外企需求毕竟有限的，有些研发类公司其实我觉得意义不大，稳定性和职业长久程度上不足，原因就是他们本身的战略就是有问题，可能就是短期行为，我们如果把自己的时间都搭在上面的确不值。大部分我个人从一个实用主义的角度来说，在没有办法竞争到顶级 vacancy（例如top500+核心技能职位等），可以考虑到一些外包公司工作，同样也可以接触到一些核心技术、核心软件以及管理技能的，所以在选择这类公司的时候，主要看的就是这点，他们为那个客户工作，这个客户在业界的级别，我们的工作内容能否学习到自己想学的东西。这才是最重要的，尤其是刚毕业的前几年的重要积累阶段。
外企也罢，外包也罢，甲方也罢，其实各有优缺点，稍后简单总结一下。
如果有时间，在讲一点福利待遇和职业发展的关系。
接着写，其实咨询公司说的轻松，其实工作强度之高绝对对得起那份薪水，我要求不高，该付出的我一定不会吝啬，额外的就要看这个目标是否值得自己去努力，有些民间朴素但是点播不破的道理后来经过事实的验证是都是绝对正确的，例如有时间大家也可以去看看杜月笙的名言，很多现在依然非常实用。我们公司算不上顶级的咨询公司，也算是的上三甲了，我之所以在这样的公司一晃儿三年都觉得如同弹指一瞬间，甚至加班熬夜毫无怨言，我很幸运我遇到了一个好老板，一群好同事，期间也有一些文化理念不合的同事曾经加入再离开，但是我们这群老大不小的中年人依然可以如同两只拳头的十指样去战斗，全然都是因为有一个有正气、有魅力的领头人的原因。
后来公司战略调整，人人都知道我们这位新CEO的内战高手的厉害，段时间就清洗了7，8位曾经为公司汗马功劳的资深管理层，其实职场就是这样，一朝天子一朝臣，一个企业真正传承下来的不一定是技巧，而是一种文化，只有文虎才能催生出具有某种创新和管理特质的人。如果一个人哪怕身居高位使用权力乃至某种冷暴力获得的段时间的征服，其实最后也不会有什么正面的效果，少不得自己也挂冠而去，从下场来说，大家结果都一样-兔死狗烹。
其实IT这个行当，越来越不如传统有核心技术的产业，IT无核心技术，操作系统是国外的，我们至少20年根本是摸不着北的，其实国内也没有人愿意做这些长时间没有回报的需要巨大资金支持的基础研究。
我们的优势还是在应用上，那么应用软件，或者说次基础平台我们做好了吗？也同样没有，例如中间件、用用服务器、数据库，一样也没有做到。中国和印度其实都是IT金字塔下最工兵的那一种-应用的定制。一个在别人的平台诠释业务需求的工具罢了。这点我们应当清楚。

IT行业必须寻找到一种低技术需求，高或者全新商业模式的结合体企业才是我们的明天，我们才可能有积累的时间。

一定要参与到客户的需求中去。
很多时候大部分人（绝对的包括我），都没有想到过自己去创业，创业之难绝非我们这些没有资本支持的人可以段时间想的问题。这个没错，但是我也感觉创业原不是我们想象的那么难，关键在于以如何的方式进入，以如何的模式运作。在我这个年龄恐怕是一个非常尴尬的年龄，高不成低不就，受制于很多硬件条件的限制，绝大部分时间需要等待。如果是因为钱，我暂无贷款、住房、保持现在家庭消费水准不下降下的几年生活费，我个人感觉缺少的就是机会。很多后来的天才的同学，如果现在要积累，我的建议是不要胡子眉毛一把抓，钱和技能之间必须而选一，能同时实现的机会现在条件下实现的可能性不是很大。
这是有先例可循的，我的朋友毕业就一直在通讯行业耕耘，入华为，光一年的per-diem就是大多数我们之辈难以相背的。现在可以安然选择自己想要的生活-已有基础。还有耐得住寂寞的人努力做技术，前5年都不图回报，最辛苦的活儿从不介意，只要有进门，一样是IBM也不是很多的B9职位。

技能可以长时间回报我们以金钱，可是金钱也可以产生快速回报，但是却没有技能那么醇厚和悠长，最重要的问题是要如何把自己变得不可替代，让自己变得更加有价值。
关于如何才能让自己变得更有价值，在我们有限的精力和时间下却是一个需要很深刻思考的问题,如何操作...
有时间想他大家沟通的技巧和对大陆人、台湾人、印度人、香港人、美国人、德国人的印象。
国内的金融IT服务商经过几个阶段。
 
初期的时候是IBM不仅仅做了技术平台，还提供最早的开发流程和标准化思想的传播布道者的作用， 就是到了今天，很多甲方客户，尤其是高层（其实就是当初的中层或者底层发展起来的）的思维还是受到了IBM的很大影响。 那个时代基本上到95年就结束了。
后来一直到2002年，中国的国内金融IT提供商可谓百花齐放，卖什么的都有，总得来说还是喝汤的，没有什么真正可以拿得出手的东西，无非是边角的工作。 慢慢的这些vendor开始出现整合和淘汰，走向集中。

最后到了03年已有， 这种整合的进程加剧，小公司越来越难以生存，逐渐合并成了几个大一点的公司，例如神码、高阳等。这些公司代表国内最新的一种生存和发展模式，就是有自己的核心产品，公司提供的不再是一个原来空泛的技术方案，而是一个综合的解决方案，作为产业分工的一部分，外包公司出现了，并获得了很好的发展机会， 说句不好听的话，如果说国内的IT金融服务上喝汤，外包商做的就是更底层的纯属半体力的工作：开发、测试、支持之类的工作。

现在我个人的判断是外包公司进一步向上游伸展，渐渐的在拥有自己的解决方案， 从过去的国外厂商的定制客户化伙伴的角色开始思考如何准备自己的产品，这种定制功能的能力进一步增强，还有一种外包商在做规模，逐渐吃掉小的厂商，成为一个包罗万象的IT汽车工厂，大部分的部件都可以提供。

我判断的未来的趋势是：
1）产业内部分工进一步明确，外包公司、咨询公司、产品产商各司其职。
2）大客户进一步自建系统的趋势会加强，分给乙方的工作越来越底层。
3）解决方案产品化，单一的功能定制的产品几乎不存在，未来是以产品的方式提供综合解决方案给客户，没有过硬产品的公司会逐渐失去竞争力，最终消亡。
4）BPO外包会进一步加大份额。

谬误之处在所难免，请各位斧正。
 
我和不同的性格和地方的都有工作过的机会，有些心得吧，随便说说，只当是笑话了，:)
1）美国人，这个国家的人狡黠是藏在慷慨、民主、自由的面具下的，跟美国人可以做很好的同事，但是很难成为真正的朋友，从工作交流上来说，他们的工作方式和习惯要了解，如果让他们做他们范围之外的事情，或者属于他们自己那一摊儿的核心知识，基本上你是学不到的，资料可以给你看，但是真正的东西是不会让你知道的，但是总的来说，工作气氛是和平的，民主的和轻松的，延伸一下就是美国文化主导的公司也是一贯的这种分为，你看好自己的那一摊儿就是了，别人的你不要染指，福利待遇什么的都不会委屈你，你可以过得很舒服。
2）德国人是真正平实认真乃至较真的民族，如果你和德国人工作过，你也许会感到约束，但是你永远不会感到你受到了不公平的待遇，很简单，他们是真的对事不对人。较真起来，就是老板也不行。 反之就是德国人做事不讲变通，不愿意熟悉和接受别国的文化、和方法。这是需要注意的。
3）香港人、马来人、新加坡人、台湾人，可以按照这个顺序来理解这些人的人品随着顺序在降低，最无能的和虚伪的人就从这个群体中产生，很简单，他们熟稔东方乃至中国人所有的哦思维习惯，可以说是最劣等的主意都是这些人出给洋老板的，如果为公，那么还无可厚非，尝尝是借刀杀人，哗众取宠，谋自己一己之私。在这些人下面做，基本上你不会获得什么提升和太大发展的机会了，除非他们自己走掉了。 而且这些人相对来说还算抱团，所以你不是和一个人在战斗，而是和一群人在战斗。 更好笑的是台湾人，喜欢给别人洗脑，殊不知自己也是侏儒。 言辞激进了一点，周围的故事太多了。

做个假设，其实未来我们根本不需要去武力统一台湾，台湾人在大陆的经济和军事实力面前越来越连配角的地位开始动摇，50多年的日本奴化，他们已经深深的戴上了刻薄、残忍、自私，不懂分享的桎梏。他们和日本有一个共同的特点就是奴性：一种只崇拜强者甘心为奴，反过来却奴役别人的双面嘴脸。
中国最大的问题不是我们的人不聪明，而是我们一部分人不喜欢学习，大部分是学习不得方法。
包括我自己也是，很多年都是受制于外语，后来进了外企，硬着头皮下苦工才过关。 第二就是我们的心态比较着急，无论是个人还是企业，不愿意积累，不愿意做基础的事情，经济回报小而慢，耐不住寂寞。喜欢挑肥拣瘦的选择工作内容，其实没有卑微的工作，只有卑微的思想，问题是我们做好一个工作之后要及时求变，而不是终老于此，这和专注并不矛盾。熟能生巧，不巧更没有什么创新。
有同学说我娱乐，其实不说我也不会少什么，大家不看也不会少什么，如果我的经历对所有看过帖子的人中间有一个人哪怕产生一点帮助，我感觉我不白码字。
所谓赠人玫瑰，留有余香，这就是我的收获，有的同学也可以理解成为是方枪枪式的娱乐大众。
到此为止，在我新工作开始还有一个多月的时候，最后享受一下长假，享受和家人、女儿在一起的的没有压力的生活。 anyway，只要认为自己永远都是站在一个新起点上，生活就不会失去目标和希望。